(Fenn)tarthatatlan waldorfosság

Régóta érdekel, hogy miért ilyen nehezen fenntarthatóak a magyar Waldorf-iskolák. Nem csak úgy érdekelget, hanem mint egy ilyen intézményt fenntartó egyesület jelenleg jogi felelősséggel felruházott képviselőjét, napi szinten, élesben és időnként vérre menően foglalkoztat. És most elsősorban nem a gazdasági fenntarthatóságra gondolok – bár a tünetek sokszor ezen a területen jelentkeznek -, és nem is arra a részre, ami a külső körülményektől (pl. állami finanszírozás) függ. A belső szervezeti kultúra determinálta emberi fenntarthatatlanság izgat. Ahogyan a humán erőforrással bánunk. Azaz egymással. Ennek az alábbi jeleit tapasztalom: majdnem bármi megtehető, ritkán van határ, és csak még ritkábban jár valami következménnyel, akkor sincs benne feltétlenül következetesség és konklúzió levonás, akár ugyanaz simán megismétlődhet ugyanazon vagy más szereplőkkel újra, nincs jelen a hibákból való tanulás. Vagy pedig: bárki, bármikor, bármilyen ügyben és annak bármilyen stádiumában új és akár megalapozatlan ötletével felülírhatja az addigi munkát és újratervez(tet)het, majd miután ezt megtette, nyugodtan odébbállhat (hisz nem az ő ügye), és ott marad a dolog befejezetlenül, gazdátlanul; aki viszont felvállal egy-két ügyet, arra könnyen rászokik a szervezet, lelkiismeret furdalás nélkül használja (időnként jócskán megnehezíti a munkáját), túlterheli, és ha elfárad vagy kiég, akkor jó esetben duzzog és hagyja elmenni szó nélkül, rossz esetben haragszik rá (vagy kölcsönösen haragszanak egymásra). Vagy például: alapvető rendetlenségek vannak, az épületben is újra- és újratermelődve és morális síkon is, rendszeresek a sorozatos késések, egymás háta mögötti kibeszélések, be nem tartott – és számon nem kért – ígéretek, vállalások és munkaköri feladatok, valamint a fel sem vállalt konfliktusok.

Természetesen nem állítom, hogy csak ilyenek vannak, de nagyon sok ilyen is van. Mint mindenhol, itt is nagyon személyfüggő az, hogy valaki a fenti mintákat követi-e vagy sem, de igazából maga a szervezet a fenti mintákat erősíti, azokat támogatja, akik vagy meghúzódnak a háttérben, láthatatlanná válnak és nem sok vizet zavarnak, vagy pedig azokat, akik kellően ügyesek vagy hangosak ahhoz, hogy saját személyes érdekeiket képviseljék (néha mindenféle homályos elvekkel takarózva) – mindenesetre lényeges közös tulajdonság, hogy szervezeti felelősséget nem vállalnak. A jelenlegi szervezeti kultúra nem támogatja a szereplőket abban, hogy tudatosabbakká, érettebbekké váljanak, hanem egyfelől laissez-faire módon hagyja, hogy csináljanak, amit akarnak, másfelől pedig a felelősséget hordozó személyeket benyeli, felfalja, elhasználja, majd kiköpi – utána pedig kezdi mindezt elölről másokkal. Ez egyfajta védtelenséget eredményez, aminek a következtében jelen van a cserbenhagyottság érzése, és az egymás felé való nyitottság és őszinte kommunikáció helyett pedig olyan passzív-agresszív technikák épülnek ki, mint a panaszkodás, a védekezési kényszer, az elkerülés, a klikkesedés, a bűnbakképzés meg hárítás, hasítás és hasonlók.

Nem csak a szervezeti kultúránk nevezhető patológiásnak, a szervezeti struktúra terén sem jobb a helyzet: sokszor nem tudjuk megmondani, hogy melyik ügy kihez is tartozik, a hierarchia bármilyen megnyilvánulásától pedig annyira félünk, hogy inkább hagyjuk eluralkodni magunkon az anarchiát. Tehát sem a jelenlegi szervezeti kultúránk, sem pedig a struktúránk nem támogatja a tudatosságot, a hitelességet, az érettséget és a felelősségvállalást. Ez azért is gáz, mert ezzel tulajdonképpen a saját szervezeti potenciáljainkat nyírjuk ki, így a valós működésünk ellene megy deklarált értékeinknek, aminek következtében egymásnak ellenfeszülő-ellentmondó, kettős értékrend jön létre, ami hosszútávon nyilvánvalóan sem a szervezetnek, sem a benne levő embereknek nem tesz jót. És akkor még egy szót sem szóltam arról, hogy iskola lévén a diákok ezeket a mintákat szívják magukba, továbbá a pedagógiai-módszertani kérdésekig sem jutottunk el. Mert azok még csak ezek után az alap kérdések után következnének, ha egyáltalán eljutnánk odáig. De ha ezek az alapvető dolgok nincsenek rendben, akkor nehéz a szakmai minőség kérdésig eljutni, sőt, kifejezetten emberfeletti feladat egy ilyen közegben minőséget produkálni. Márpedig a minőség a fenntarthatóság legfontosabb eleme.

Az is régóta érdekel, hogy ez mennyire waldorf sajátosság, vagy pedig mennyire ország specifikus, magyar jellemző. Netán magyar és waldorf egyszerre. Mert, hogy nem csak a mi iskolánkra jellemző, az biztos. És vélhetően nem is Steinertől származik ez a fajta örökség, és úgy tűnik, hogy más országos waldorf-intézményei sem ezek szerint működnek szerencsére. 

Ha egyes emberekről, felnőtt emberekről van szó, akkor egyetértek Szepes Mária alábbi véleményével.

“Hosszú és különös tapasztalatokkal teli életem alatt megtanultam, hogy az embereket hagyni kell a maguk módján élni. Hiábavaló és téves erőlködés őket kierőszakolni abból, amit tapasztalniuk kell, mert akkor megkeresik maguknak másutt ugyanazt a helyzetet. Nem mondom, sok önuralom kell hozzá, tehetetlenül nézni, mint rohan valaki a vesztébe saját akaratából, minden figyelmeztetés ellenére… de idővel belejön az ember.”

Ugyanakkor, ha szervezetekről van szó, különösen, ha olyan szervezetekről van szó, akik gyerekek nevelésével foglalkoznak, nem tudok ezzel egyetérteni. Végső soron persze mindenki eldöntheti, hogy meddig tud (sors)közösséget vállalni egy szervezettel, de úgy gondolom, hogy egy szervezet felelősséghordozói számára elkerülhetetlen, hogy az alábbi kérdésekkel foglalkozzanak. Mint ahogy néhány éve még azt a felismerést is csak halkan lehetett kimondani, hogy még egy Waldorf-intézményben is szükség van menedzsmentre, most mintha ugyanilyen csendes felismerésként kezdene derengeni számunkra, hogy a menedzsment és a vezetés nem ugyanaz a dolog, és hogy bizony a szervezetek életének, még a waldorfokban is, a vezetés is nélkülözhetetlen hozzátartozója. És azt is most kezdjük talán csak látni, hogy a vezetésre különféle modellek léteznek, nekünk kell megtalálnunk, hogy számunkra melyik a testre szabott, de egyet nem tehetünk meg, mégpedig, hogy nem foglalkozunk vezetési kérdésekkel és feladatokkal. Ha ugyanis becsukjuk a szemünket, attól ezek a feladatok még nem válnak köddé.

Olyan, mintha alapvető emberi és szervezeti rendetlenségben élnénk. Néha erre sodródunk egy kicsit, aztán meg arra. Olyan, mintha azzal takarózva, hogy ez egy társadalmi kísérlet, abban az illúzióban ringatnánk magunkat, hogy ránk nem vonatkoznak az univerzális szabályok, sőt, még csak ismernünk sem kell ezeket. Mint amikor a kicsi gyerekek bújócskát játszanak, behunyják a szemüket, és azt gondolják, hogy akkor a társaik nem látják őket. Lehetünk bármilyen jószándékúak, és dolgozhatunk bármilyen sokat, de ha nincs egy valós képünk arról, hogy hol tartunk most, sem pedig egy közös álmunk arra vonatkozóan, hogy hova igyekszünk, illetve nincs egy tervünk az útra vonatkozóan, amin együtt járva ezt el tudjuk érni, és ha mind ezek közben nem tudunk tisztelettel, őszintén és partnerként viselkedni egymással, akkor sajnos nincs meg az a minimum, amire az összes többit építhetnénk. És akkor úgy járunk, ahogyan a kártyavár járt a léghuzattal…